Étude de cas Stanford : comment Keller Williams a grandi pendant la crise
HR-29B · Stanford Graduate School of Business, 2011 · Prof. James N. Baron, Prof. David F. Larcker et Brian Tayan
Le cas complet (PDF) est disponible uniquement en portugais.
Octobre 2007. Les États-Unis connaissaient la première baisse nationale du marché immobilier depuis la Grande Dépression, et les résultats mensuels des Market Centers Keller Williams sont passés de 5 à 7 millions de dollars à environ 330 000 dollars.
En temps de crise, la plupart des entreprises réduisent les dépenses en personnel et en formation. Keller Williams a pris le chemin inverse. Les principaux dirigeants de l'entreprise ont placé 1,25 million de dollars de leur propre capital dans un fonds de soutien au réseau, ont offert une formation gratuite à tous les conseillers et se sont engagés à ne licencier personne au siège.
Entre 2008 et 2009, Keller Williams a fait passer les transactions de 340 800 à 385 000 et les conseillers de 74 200 à 76 700. Pendant la crise, ses trois principaux concurrents ont fermé au total 160 agences.
En 2011, la Stanford Graduate School of Business est revenue chez Keller Williams pour étudier cette réponse.
La question posée aux étudiants est celle que se pose aujourd'hui quiconque envisage d'ouvrir un Market Center : comment ce modèle se comporte-t-il quand le marché se contracte ?
Ce que le cas analyse
- Operation Heart to Heart 2 : un fonds de 1,25 million de dollars, financé par les dirigeants de l'entreprise et non par le partage des résultats, pour la formation et pour des initiatives de réduction des coûts et d'augmentation des recettes.
- Entre 2007 et 2009, trois tournées de formation avec plus de 100 étapes et environ 40 800 participants, avec entrée gratuite pour les agents.
- Profit Camp et BOLD : des programmes pour que les dirigeants des Market Centers maîtrisent les coûts et que les agents augmentent leur productivité ; 11 000 agents ont suivi BOLD.
- Aucun licenciement au siège : les coûts ont été réduits par le gel des embauches, la renégociation des loyers et la fusion de Market Centers.
- Keller Williams est passée de 660 agences en 2007 à 680 en 2010, tandis que les trois principaux concurrents fermaient 160 agences et perdaient 38 000 agents.
- RED Day : lors du premier, le 12 mai 2009 aux États-Unis, environ 25 000 associés ont fait 125 000 heures de bénévolat dans leurs communautés.
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Questions fréquentes
Comment Keller Williams a-t-elle réagi à la crise immobilière de 2008 ?
Les dirigeants de l'entreprise ont créé un fonds de 1,25 million de dollars sur leur propre capital, offert une formation gratuite à tous les conseillers, aidé les Market Centers à réduire leurs coûts et n'ont licencié personne au siège.
Quels résultats Keller Williams a-t-elle obtenus pendant la crise ?
Entre 2008 et 2009, les transactions sont passées de 340 800 à 385 000 et les conseillers de 74 200 à 76 700. Les trois principaux concurrents ont fermé au total 160 agences.
Le cas complet est-il disponible en français ?
Non. Le cas complet HR-29B, publié en 2011 par la Stanford Graduate School of Business, est disponible uniquement en portugais, traduit par KW Portugal. Vous pouvez le demander sur cette page et le recevoir par e-mail.
La culture à l'origine du modèle Keller Williams
Austin, 1986 : plutôt que d'entrer dans une guerre des commissions, Gary Keller a conçu avec ses conseillers une entreprise que personne ne voudrait quitter.
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