Caso de estudio Stanford: cómo creció Keller Williams durante la crisis
HR-29B · Stanford Graduate School of Business, 2011 · Prof. James N. Baron, Prof. David F. Larcker y Brian Tayan
El caso completo (PDF) solo está disponible en portugués.
Octubre de 2007. Estados Unidos vivió la primera caída nacional del mercado inmobiliario desde la Gran Depresión, y los resultados mensuales de los Market Centers Keller Williams cayeron de 5 a 7 millones de dólares a unos 330.000 dólares.
En tiempos de crisis, la mayoría de las empresas recorta gastos en personas y formación. Keller Williams eligió el camino contrario. Los principales líderes de la empresa pusieron 1,25 millones de dólares de su propio capital en un fondo de apoyo a la red, ofrecieron formación gratuita a todos los asesores y se comprometieron a no despedir a nadie en la sede.
Entre 2008 y 2009, Keller Williams aumentó los contratos de 340.800 a 385.000 y los asesores de 74.200 a 76.700. A lo largo de la crisis, los tres mayores competidores cerraron, en conjunto, 160 oficinas.
En 2011, la Stanford Graduate School of Business volvió a Keller Williams para estudiar esta respuesta.
La pregunta que planteó a los alumnos es la misma que hoy se plantea quien piensa abrir un Market Center: ¿cómo se comporta este modelo cuando el mercado se contrae?
Lo que analiza el caso
- Operation Heart to Heart 2: un fondo de 1,25 millones de dólares, pagado por los líderes de la empresa y no por el reparto de resultados, para formación y para iniciativas de reducción de costes y aumento de ingresos.
- Entre 2007 y 2009, tres giras de formación con más de 100 paradas y unos 40.800 participantes, con entrada gratuita para los agentes.
- Profit Camp y BOLD: programas para que los líderes de los Market Centers controlaran costes y los agentes aumentaran su productividad; 11.000 agentes hicieron BOLD.
- Sin despidos en la sede: la reducción de costes se hizo con congelación de contrataciones, renegociación de alquileres y fusiones de Market Centers.
- Keller Williams pasó de 660 oficinas en 2007 a 680 en 2010, mientras los tres mayores competidores cerraban 160 oficinas y perdían 38.000 agentes.
- RED Day: en el primero, el 12 de mayo de 2009 en Estados Unidos, unos 25.000 asociados hicieron 125.000 horas de voluntariado en sus comunidades.
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Preguntas frecuentes
¿Cómo respondió Keller Williams a la crisis inmobiliaria de 2008?
Los líderes de la empresa crearon un fondo con 1,25 millones de dólares de su propio capital, dieron formación gratuita a todos los asesores, ayudaron a los Market Centers a reducir costes y no despidieron a nadie en la sede.
¿Qué resultados obtuvo Keller Williams durante la crisis?
Entre 2008 y 2009, los contratos aumentaron de 340.800 a 385.000 y los asesores de 74.200 a 76.700. Los tres mayores competidores cerraron, en conjunto, 160 oficinas.
¿El caso completo está disponible en español?
No. El caso completo HR-29B, publicado en 2011 por la Stanford Graduate School of Business, solo está disponible en portugués, traducido por KW Portugal. Puede solicitarlo en esta página y recibirlo por email.
La cultura que dio origen al modelo Keller Williams
Austin, 1986: en lugar de entrar en una guerra de comisiones, Gary Keller diseñó con sus asesores una empresa de la que nadie quisiera irse.
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