Caso de estudo Stanford: como a Keller Williams cresceu durante a crise
HR-29B · Stanford Graduate School of Business, 2011 · Prof. James N. Baron, Prof. David F. Larcker e Brian Tayan
Outubro de 2007. Os Estados Unidos viveram a primeira queda nacional do mercado imobiliário desde a Grande Depressão, e os resultados mensais dos Market Centers Keller Williams caíram de 5 a 7 milhões de dólares para cerca de 330.000 dólares.
Em contexto de crise, a maioria das empresas reduz custos com pessoas e formação. A Keller Williams optou pelo caminho inverso. Os principais líderes da empresa colocaram 1,25 milhões de dólares do seu próprio capital num fundo de apoio à rede, disponibilizaram formação gratuita a todos os consultores e comprometeram-se a não despedir ninguém na sede.
Entre 2008 e 2009, a Keller Williams aumentou os contratos de 340.800 para 385.000 e os consultores de 74.200 para 76.700. Ao longo da crise, os três maiores concorrentes fecharam, em conjunto, 160 escritórios.
Em 2011, a Stanford Graduate School of Business voltou à Keller Williams para estudar esta resposta.
A pergunta que colocou aos alunos é a mesma que hoje se coloca a quem pondera abrir um Market Center: como se comporta este modelo em períodos de retração do mercado?
O que o caso analisa
- Operation Heart to Heart 2: um fundo de 1,25 milhões de dólares, pago pelos líderes da empresa e não pela partilha de resultados, para formação e para iniciativas de redução de custos e aumento de receitas.
- Entre 2007 e 2009, três digressões de formação com mais de 100 paragens e cerca de 40.800 participantes, com entrada gratuita para os agentes.
- Profit Camp e BOLD: programas para os líderes dos Market Centers controlarem custos e para os agentes aumentarem a produtividade; 11.000 agentes fizeram o BOLD.
- Sem despedimentos na sede: a redução de custos fez-se com congelamento de contratações, renegociação de rendas e fusões de Market Centers.
- A Keller Williams passou de 660 escritórios em 2007 para 680 em 2010, enquanto os três maiores concorrentes fecharam 160 escritórios e perderam 38.000 agentes.
- RED Day: no primeiro, a 12 de maio de 2009 nos Estados Unidos, cerca de 25.000 associados fizeram 125.000 horas de voluntariado nas suas comunidades.
Descubra a resposta no caso completo
Deixe os seus dados e enviamos-lhe por email o caso HR-29B da Stanford Graduate School of Business, traduzido para português.
Perguntas frequentes
Como respondeu a Keller Williams à crise imobiliária de 2008?
Os líderes da empresa criaram um fundo com 1,25 milhões de dólares do seu próprio capital, deram formação gratuita a todos os consultores, ajudaram os Market Centers a reduzir custos e não despediram ninguém na sede.
Que resultados teve a Keller Williams durante a crise?
Entre 2008 e 2009, os contratos aumentaram de 340.800 para 385.000 e os consultores de 74.200 para 76.700. Os três maiores concorrentes fecharam, em conjunto, 160 escritórios.
O caso está disponível em português?
Sim. O caso HR-29B, publicado em 2011 pela Stanford Graduate School of Business, foi traduzido para português pela KW Portugal. Pode pedi-lo nesta página e recebe-o por email.
A cultura que deu origem ao modelo Keller Williams
Austin, 1986: em vez de entrar numa guerra de comissões, Gary Keller desenhou com os seus consultores uma empresa da qual ninguém quisesse sair.
Ler o resumo